Kunskap om kunden finns hos många

Det finns en historik kring att CRM investeringar upplevs ha blivit alltför teknikdrivna, i det att systemstödet blivit utgångspunkten och att verksamheten sedan fått anpassa sina processer till detta. Det kanske funnits en övertro på vad systemen kan göra samtidigt som man underskattat ansträngningsgraden ute i verksamheten för att använda det valda systemet. 

Inom CRM området ligger idag ett fokus på att följa kundernas användning av olika typer av tekniska plattformar eller applikationer, såsom mobiler, sociala medier och läsplattor, som i ökad grad och på olika och nya sätta kan interagera med kunderna. Välinformerade kunder rör sig tvärs över dessa nya beröringspunkter varför kanalstrategier nu sätts på prov.

Det blir allt mer påkallat att organisationer internt blir bättre på att genomföra och samordna de förändringar som behövs – inom och mellan dagens kanaler – för att fullfölja satta visioner. 

I denna artikel beskriver vi hur verksamheter kan möta upp mot denna utveckling.

Forrester Research publicerade en rapport där det gjordes en undersökning bland 99 företag. Både ledare från verksamhetssidan och IT som var ansvariga för olika CRM-aktiviteter intervjuades. I undersökningen framkom det att hälften av de tillfrågade var mycket missnöjda med sina investeringar i CRM stöd. Produktiviteten hade inte förbättrats ansåg man.

En av anledningarna till att tillfredsställelsen var förhållandevis låg, är att många har börjat i fel ände, nämligen att skaffa teknologin innan man är klar med att ha definierat alla bakomliggande processer. Det kunde konstateras att potentialen ligger i att samordna människan, processerna och teknologin. Kärnan i detta är oftast att gränsytan mellan de som definierar CRM strategin och de som sedan skall utföra den är otydlig eller inte tillräckligt kommunicerad ut i verksamheten.

Utgångspunkten är således att många organisationer idag inte enats om vem som är deras kund, vem i organisationen som bidrar med bästa värde i de olika beröringspunkterna och att de inte har ett systemstöd som möter upp mot satta målbilder.

I den utveckling vi idag ser med ett ökat antal beröringspunkter eller kontaktytor där kunder interagerar eller utvärderar verksamheter – såsom via de digitala medierna – kan det synas vara en gigantisk fråga att ändra synsätt och arbetssätt i denna fråga. Men samtidigt är det en resa som bör påbörjas – om det inte redan är gjort så.

Som vi ser det måste kunskapen om kunden ses som en kärnkompetens i en organisation. Denna kunskap måste fångas och ständigt utvecklas – både internt och tillsammans med partners och intressenter.

Kunskap om kunden en kärnkompetens

Kunskapen om kunden är basen när verksamheter möter sina kunders uttalade och ibland outtalade behov. Det är ganska självklart – det är kunden som sedan i det löpande skall betala löner, utrustning, utdelningar eller vad det nu är. Det är mångas affärsidé – vare sig det går direkt från kundens egen plånbok eller via skattesedeln.

Sen kan vi ha olika definitioner på kunden – det kan vara politikern, inköparen, barnet i familjen, fru Svensson eller Moder Jord. Detta är en ofta förekommande och viktig diskussion. Oavsett vem kunden är – om vi inte ser varför och hur våra kunder använder våra produkter eller tjänster så har vi svårare att både förbättra oss och att öka lönsamheten på våra kunder. Men även för att skaffa nya kunder.

Samtidigt om vi tar ett mer processorienterat synsätt att se på kunden -i det att vi ser till kundens process eller livscykel från upptäckt till beslut, användande och återköp eller lämnande av en produkt eller tjänst – så har vi även större möjlighet att upptäcka vem vår kund är.

Kunskap om kunden – finns hos många

Kunskap om kunden finns parallellt på många händer i en organisation. Och förståelsen varierar hur de beröringspunkter var och en har med kunden bidrar till att göra kunden nöjd eller missnöjd. En verksamhet består av många olika människor, som har olika drivkrafter och roller i detta. Drivkrafter som inte alltid möter upp mot verksamheters vision och mission. En lednings drivkraft kan ligga i att öka lönsamheten, en chef på mellannivå kanske drivs av att alla ska trivas i gruppen, medan en nyanställd ung akademiker drivs av kunskapsutveckling och att få en balans mellan arbete och fritid.

På samma gång har partners och intressenter sina egna drivkrafter – som att öka sin egen nytta i relationen. Detta i sin tur behöver inte betyda att de alltid tar hänsyn till slutkunden. De organisationer som har outsourcat större delar av sina supportfunktioner till andra har exempelvis ett extra intresse av att se över dessa processer.

Kunskap om kunden – under ständig utveckling

Kunder är inte statiska utan de ändras med nya insikter, konjunkturer och trender i samhället. Det gäller med andra ord för organisationer att hela tiden använda alla sina sinnen för att förstå och agera rätt. Den som förstår vad som driver kunden att köpa just en specifik vara eller tjänst – knäcker koden så att säga – har de bästa förutsättningar att lyckas. I den digitala och öppna era vi idag befinner oss i finns det stora möjligheter att bättre fånga och möta kundernas behov.

Men samtidigt blir det mer komplext i det att kunderna rör sig mellan verksamheternas sälj-, betalnings- och distributionskanaler på ett mer fritt vis. Beröringspunkterna blir fler och interaktionerna tätare. Detta ställer helt nya krav på de traditionella kanalerna att mer se till kundernas köpprocess och livscykel i användandet av en produkt eller tjänst.

Kunskap om kunden – kräver nya arbetssätt och synsätt

Verksamheter ser alltmer ett behov av nya arbetssätt i denna fråga. Som vi har beskrivit ovan så finns det många skäl till detta:

Nya plattformar och applikationer utvecklas

  • Beröringspunkterna blir fler och mer frekventa
  • Kunderna blir mer lättrörliga mellan olika beröringspunkter
  • Det är svårt att fånga och styra alla de som är involverade i processen – både internt och externt
  • Fler och nya aktörer försörjer kunden i dennes livscykel med en produkt eller tjänst, exempelvis inom betalningstjänster.

I tider av snabb förändring är det svårt att definiera problembilder och att förutse vad som sker i framtiden. Med den teknikfokuserade historiken i bakhuvudet – och konsekvenserna av detta – blir det därför alltmer påkallat att arbeta mer agilt i utvecklandet av framtida CRM lösningar. Det vill säga att människan bör oftare och i mindre steg stå i fokus när lösningar tas fram.

Detta gynnar även en lösning på att organisationer internt kan lösa ett gemensamt engagemang och synsätt på kunder. Men i detta bör det understrykas att organisationer bör definiera ett ägarskap kring kunden och dess process – så att kärnkompetens kan utvecklas kring kunden. Detta kan i förlängningen innebära att nya roller behöver definieras.

Kunskap om kunden – några korta råd

Det finns många sätt att ta sig an uppgiften att utveckla relationen med kunden. Här kommer några råd i korthet:

Börja synliggöra kundens process. Genom att synliggöra kundens process kan ett större och bredare engagemang skapas i organisationen. Involvera människor i hela organisationen så att ingen beröringspunkt missas. Försök samordna människan, processen och teknologin.

  • Rom byggdes som sagt inte på en dag så kartläggningen kan komma att ta lite tid. Börja med den person som anses ha störst betydelse för verksamheten. Det är inte fel att bjuda in kunden till en övning – främst de som känner sig mindre nöjda med er organisation.
  • Glöm inte att definiera uttalade och outtalade regelverk som styr kundens beteende. Ställ sedan frågor som: Varför köper kunden av oss? Varför säljer vi det vi säljer? Varför köper kunder inte av oss? Vilka behov har kunden och varför? Hur denna utveckling ut?
  • Utifrån de svar ni ger – se över era KPI:er – hur väl de fångar kundens process och möter upp mot verksamhetens målsättningar. Analysera även hur väl de olika organisatoriska enheterna styr och förstår sin roll för att de definierade mättetalen uppnås.
  • Definiera sedan innebörden av de samarbetsavtal ni har med externa parter och hur väl definierade SLA och efterlevnaden av dessa möter upp mot era kunders behov.
  • Definiera och analysera vilka beröringspunkter som är mer kritiska än andra och vilka slutsatser ni kan dra av detta. Hur stor är ansträngningsgraden, vilka lösningar ser ni, vilka är riskerna?
  • Säkra ett starkt ägarskap till arbetsprocessen så att den inte blir en engångsföreteelse. Skapa ett rum där ni visualiserar arbetet för medarbetarna.
  • Överväg och pröva möjligheten att belöna individuellt de som skapar ett ökat värde i kundprocessen. Det kan vara ett effektivt verktyg att påskynda en förändring.